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10年创办3家上市公司,他说:创始人必须趴那儿干活

互联网最前沿2018-07-11 13:25:15

季琦:华住酒店集团(原名汉庭酒店)创始人兼董事长。季琦是中国连续创业最成功的企业家之一,他作为创始CEO连续创办的“携程旅行网” (NASDAQ:CTRP)、“如家快捷酒店” (NASDAQ:HMIN)、“华住酒店集团” (NASDAQ:HTHT) 这三家著名的中国服务企业,并先后在美国纳斯达克成功上市。成为第一个连续创立三家市值超过10亿美元公司的中国企业家,创造了世界企业史上的奇迹。




1966年  10月出生;

1992年  3月毕业于上海交通大学机械工程系机器人硕士专业;

1999年  与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网,出任总裁。2003年12月携程在纳斯达克上市,今天的市值将近60亿美元。

2002年  创办如家连锁酒店,出任CEO。

2005年  创办汉庭连锁酒店,出任CEO。汉庭于2010年3月在纳斯达克成功上市,目前市值超过十亿美元,同年进入《Hotels》杂志评选的“世界酒店25强”。

2009年  季琦辞去汉庭CEO。

2012年  季琦重新出任汉庭CEO,大刀阔斧进行革新。2012年5月,汉庭收购了国内最大的中端酒店品牌星程,将其且收窄星程的品牌战线,将110家门店调到70家,加上中端品牌全季,汉庭中端酒店将近100家,占公司酒店总数的10%。2012年11月,汉庭改名华住,取“中华住宿”之意,相继推出禧玥、全季、星程、汉庭和海友等品牌酒店,涵盖高、中、低不同档次。2012年,汉庭第三季度营收增42.6%至8.936亿元,净利润增63.8%至1.036亿元。


从1999年到2010年,差不多十年的时间里,我创立和参与创立了三个企业,都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型,都在纳斯达克上市,市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见,应该说做到了一个世界第一。


仔细想想,确实不是因为我特别聪明、特别能干,更不是什么天才。除了大的经济环境,更离不开资本市场和团队的支持,还有就是专一,做自己擅长的事,赚自己能赚的钱。


如果你问我什么时候去创办第四个企业,我肯定说NO。如果我花10年的时间把汉庭做成世界最好的酒店集团,那我还可能去干其他的事。现在看来,这个过程恐怕10年不够。对我来说,创业要画个感叹号了,因为这是我一生事业和人生的高峰和顶点,希望把我的创造力通过这个感叹号刹住。


高效管理 + 优秀企业家


在中国,要建立一个大而持久的优秀商业机构,我信奉“高效管理+优秀企业家”的成功模式。


企业的兴衰依赖于优秀的企业家和领导者,不管他是创始人还是继任者。当这些人自身的激情、天才和勤奋结合成的力量,大到足以力挽自然的“墒增”过程时,企业的兴旺才会出现。苹果的乔布斯,福特汽车的福特,通用电器的韦尔奇,都是这样的英雄人物。期待这样的人物出现是机缘,而非必然,更非制度设计可以做到。


企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处,这两种人谁也代替不了谁,谁不遵循这个规律,就会付出惨重的代价。所以,我们除了有远大的理想和澎湃的激情,更有一流的管理团队,来保证我们达成目标,追求卓越!


企业需要每一个高管都是发动机,而不是传声筒。许多企业找人两个趋向:一类是创业阶段的草莽,很多人大学刚毕业或者在外面做点小生意,没有在大公司干过;另一类是在外企。其实还有一类企业的人才,可能更适合。像华为、联想这一类优秀民企。这些企业相对生存的时间比较长,而且有很强的企业文化,它们培养的人蛮适合我们这些本土成长的企业。


创始人必须趴那儿干活,把模式和经验做出来


我要从一个连续创业者,蜕变成一个百年企业的缔造者。


我们这个行业几乎是“10倍速”增长的企业,所以不能过快进入规范、成熟、中年或是老化的过程。看同行,都在不断创新,不断突破自我,很积极。相对而言,前几年我们就过早步入中年了。我觉得这个不对,而且这不是小敲小打就能够解决问题的。要从根本上来调整,我就必须回到CEO的位子上。


如果想开百年老店,创始人不能离开公司,不能脱离公司实际事务。很多人可能觉得,上市完成,股份卖出,赚钱了,OK了。我不会这么想。要长久发展,没有大股东主导或创始人在公司,是比较困难的。我发现一个有趣的现象,国际上前十的酒店集团,凡是没破产、被兼并、收购过的,都有一个共同特点,就是有创始人的长期投入或稳定的单一大股东,纯粹依赖职业经理人,顺利的很少。洲际、雅高、万豪、希尔顿、Starwood……我们这个行业实践性太强,太具体了,必须有大股东在,必须有个创始人很辛苦很累的趴那儿干活。


蜕变对汉庭至关重要。汉庭要从创业性企业,变成一个较永久、有序经营的企业,做成一个有长期竞争力的品牌,就需要在整个战略、架构上,包括人员的安排上,做一些调整。而这个过程,只有我亲自完成。因为我是创始人,对这个行业、企业又很了解。我回来主要是来完成这个蜕变过程。我的角色也将注重于担当汉庭的长久经营者和管理者。比如禧玥的投资至少几千万,这么大的投资,其中包含很大风险,这个板谁来拍,我想只有我来拍。


又譬如选址,你得去现场看,在电脑上看图片,都跟艺术照一样,但根据图片来判断,经常会出错,更不用说工程改造和产品设计了,包括对顾客和员工的理解,你也得始终在一线。


我每天早上7点半就起床,吃完早饭就去公司上班、开会,一直到晚上6、7点钟才回家,回家后一般接着工作到很晚。每年有一两个月在飞行,到一个城市,出了机场,看火车站在哪里,商圈、新区在哪里;看主要的顾客,也看物业。去了丹东,于是那里的布点很成功,盈利也非常好。喀什没人敢去,我去了,清真寺旁边也将有汉庭。


根据需求调整战略


中国近五年的情况是:城市化,造新城,老城空心化,新区兴起;80后90后成为消费者主体;消费升级。


我统计了下客户的年龄比例,50%以上都是80、90后。但10年前,客户群大部分是60后和70后。还有一个很重要的特点:80、90后没有商务、旅游、休闲的明显区分,都是混搭,出差的时候顺便玩一玩,玩的时候也顺便把正事给办了。他们的旅游、度假、郊游要比我们60、70后开放、自由很多。


既然客户群不一样了,沟通方式和产品设计也就不一样了。回来之后,我做了很多这样的决策,比如说不能再扩大呼叫中心了,现在都是智能手机,没有APP、Wifi,你还跟他搞啥。所以我马上就把APP收回来自己开发,不再外包。以前我们的产品设计比较稳健、商务一些,现在也在改变。


有些同行拼命往三线四线城市去,我可能就不往那儿去,因为我没有相应的能力。我老家就是属于我们定义的四线城市。在那儿找房子,怎么可能找得过当地人啊,一个镇上的人,抬头不见低头见,不是同学、亲戚,就是同事、朋友。人家(租金)八毛,我可能就要一块。办各种证照,估计我们的效率也要比当地人低。县城的市场容量有限,我们开一家到两家,要花这么大的成本去做,那么我就只能放弃三线和四线城市的直营,而将这些市场让给当地的合作伙伴。


我花很大力气打造全季,专门请来日本、中国台湾的著名设计师重新设计客房,并在早餐、卫生方面加大投入。装修品质上,比如用墙纸不用涂料,家具用实木而不是板材,公共区域开始有品位了,包括大楼也很漂亮。审美上沿用简洁,带点禅意,因为现代人太累、太复杂了。干干净净、安安静静、好好睡个觉。改造后的全季每间房的投资成本增加50%至12万元。新全季会给人焕然一新的感觉,女客已从原来不到30%增加到47%。


再过10年、15年,这家公司靠什么来挣钱?这是我必须想的。汉庭为什么更名为华住?因为人家已经记住汉庭是一个经济型酒店,如果继续用这个名字,往上走会非常累。我至少还要往上走两步,投入“全季”,试水“禧玥”,未来可能再新创或收购一个豪华品牌,我们必须在中高档酒店市场布局。希望未来我们的中档酒店和雅高的诺富特、万豪的万怡一样,占整个公司盈利的1/3以上。


共生法则


我的哲学里有一条非常重要的原则——“丛林法则”。很多人以为“丛林法则”仅仅是你死我活,弱肉强食,他们忽视了“丛林法则”的另一面——“共生法则”:就是大树会和苔藓、小草、灌木丛、鲜花一起生长。没有这些,大树的营养就没法来;这些东西没有大树的庇护,也没法存活。一颗参天大树,在成长的过程中,跟同类争夺阳光、雨露,失败者只能萎缩、折断、腐朽。最后,在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会你往广了看,那就是一个多彩的共生丛林。要做一个伟大的企业,就必须会和社会各态共生,自私自利、唯我独尊是不行的。


怎样去说服、打动“资源人”,我觉得就是共生共赢。每一个交往、交易、相处,都是共生原则的试验场。夫妻、父子、恋人、公司企业之间,都是共生关系。学会共生,这个世界才会和谐。用这样的角度来看合作,就会心平气和许多。


创业要顺水要推舟


创业应该是顺水推舟,这是这几年我自己创业的一点小心得。所谓顺水推舟,就是顺大势,不要指望一个小公司去掀起波浪,这不太可能。你可以用木头,顺着这个水流、水势走,这就是最好的创业渠道。


具体到中国,现在中国人创业要把握的五大行业就是五个字:衣、食、住、行、娱。中国的优势是人多,而且是中产阶级最多。中国应该有4~5亿的中产阶级,从上海到北京,到三四线城市都很像,很多城市都有好学校、好马路,中国都是一样的。同时,中央政府实行重商主义的政策,地方政府在招商上更是不遗余力,在税收、土地、资金等方面给予支持。


而今,中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业,这样的情形将会在许多服务领域出现:电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……从基本的吃、住、行出发到进一步的消费者升级,如果从这一块来创业的话,不仅能够覆盖他最基础的消费,而且还能够跟他消费升级起步。


大家创业一定要考虑两个问题:一是要贴近民生,衣食住行娱;第二要考虑到消费升级。我觉得跟过去五年前、十年前一样,现在创业还有非常好的机会,这个时代你不创业会后悔的。年轻人还是要创业,什么时候干什么事,中国像美国,他们都是搞高科技的。年轻人如果创业的话,中国是一个最好的地方,如果要创业,我希望你们顺水推舟,不要逆水行舟!


而我判断一个人是否适合创业有三个标准:第一是需要有饥饿感,想要出人头地。这种欲望必须非常强烈,否则当遇到后面接踵而来的苦难和磨练时,容易放弃,转去选择平静的人生道路;第二是要坚忍和心理承受能力强。创业之路荆棘丛生、充满大起大落,需要心如磐石、百折不挠,撑不下去的人走不到最后;第三是需要一个好的团队,必须做到能够和队友互相信任并最好自己能成为这个团队的意见领袖。没有好帮手,一个人再强也不行。


综合自数字化重塑商业帝国(ID:Digital-intelligence)、百度百科、华住酒店集团官网。


延伸阅读:


《季琦谈汉庭与如家竞争:兄弟可避免残酷竞争》


来源:腾讯科技


汉庭创始人季琦今日在创业邦年会上表示,当初创办汉庭主要是考虑到中国的酒店市场很大,其他不相干的人来做还不如自己做,兄弟企业间还没那么残酷和血腥。


据了解,1999年开始,季琦与创业伙伴一起开创了近十年来中国最富有传奇色彩的连续创业经历,连续三次将中国企业送到华尔街,包括携程、如家和汉庭。其中,如家和汉庭均属于酒店连锁企业,存在一定的竞争关系。


季琦今日在谈及创办汉庭的缘由时表示,自己是如家的创始人,当时也差不多是如家的第一大股东,肯定不希望看到如家股票大跌。但中国酒店市场足够大,可以容纳很多如家酒店,与其让其他不相干的人来做,还不如自己跟自己竞争,兄弟企业间还没那么残酷和血腥。


季琦还谈及了自己对卓越企业家的看法。他认为,在中国做一个非常理想的卓越企业家应该是一个杂交的模型,需要贯通中西。得知道中国的特色,也得懂西方的规则。


作为一个连续创办3家企业的创始人,季琦很多时候都没有直接参与管理,而是将企业交给职业经理人。季琦指出,自己对花很多钱请来的管理精英非常尊重,“我没有把自己看成是我的股东,也没有把它看成是我的孩子,我是用比较平等的心态去看待,这样我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。”


季琦指出,创始人看专业管理者,把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都剔除,这样看人就非常清晰。他还由衷赞美了如家CEO孙坚,称和这些经营者在一起最终使得企业顺利、稳定、健康的走到现在。


IDG合伙人李健光评价季琦:他的成功很大程度上基于自己的兴趣和对自己兴趣的无限延伸,他知道自己能做什么,也知道自己 应该做什么,在一个浮躁的创业环境中显得弥足珍贵。


以下是汉庭创始人季琦演讲实录:


季琦:创始人如果说和你的管理团队组织得非常好,实际上慢慢会有几个角色的转变,我大概总结了五种创始人未来有可能面临的方向,有的是在公司里呆着,什么也不干,从小做到大,也有很多人这样做得很好的,周围有很多这样的企业,像腾讯、百度、马云都是一些非常成功的创始人,从很小的公司开始,几个人几十个人开始,到今天成为全球最大的公司之一,都是他自己在做的。


还有一类卖掉公司,创业一个新的公司,我干过这样的事儿,我从如家撤了,卖了庭,当然每一次卖都会像台阶一样使你更高。也有很多人辞职了,像我上面说的公司,很多的创业人就离开了,创始人可能不是一个人,是个团队,是个组合,离开以后做自己的公司,也非常成功。创始人还有第四个选择就是做董事长,我也在学习,主要是由专业管理者管理企业,这条路我在汉庭也在尝试。


还有一个创始人能够通过各种途径培养新的技能和新的行为模式,像乔布斯,我觉得是个非常典型的,包括甲骨文的拉瑞、埃里森,他们两个是非常典型的,帮助企业成立一个新的模式。所以对创始人来说,一个企业从小到大,可能这个角色也有蛮多次的转变,不是只有一两次。这是我在做如家的时候想跟大家分享的如家的一些想法。


作为一个大企业、一个大公司,咱们先不说伟大的公司,我觉得大部分人、大部分创业者是不具备所有的才能,你可能技术很强,你可能团队的整合能力很强,你可能政府公关能力很强,但是很少有人是一个全面的人才,成为公司从小到大,他需要别人来帮忙,需要别人来帮助。


对于像我这样的人,被贴上标签以后,我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情,做成一个大的公司,然后才有可能成为一个大的企业。


这样我就看我们所谓花钱请来的,甚至花很多钱请来的管理精英,我对他们非常尊重,我没有把自己看成是我的股东,也没有把它看成是我的孩子,我是用比较平等的心态去看待,这样我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。


创业人看专业管理者,人把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都除,这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好,是发自内心的。包括我们现在的汉庭,基本上不做日常的运营工作,是做我喜欢做的事儿,看看项目、跟公司的高层沟通,我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭,不可能这么顺利,都是行业的佼佼者,就是经营的这些人,和我们一起,能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。


我们现在有400多家汉庭,七八百家如家,像汉庭乘以10,这是我看得非常清晰的,这样的工作不是一个人做的,如果在座的各位有这个野心和影响,想做成一个世界级的企业和中国级的企业,你需要团队,需要合作伙伴,需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。


这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点,我希望这两类人能够互相尊重,在尊重的基础上互相的信任,互相学习,组成一个很好的团队,把企业由小做大,由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业,如果这类关系处理不好,我觉得是会有问题的。


通过我做了这些企业,中国有没有一个理想的企业模型呢?我认为是有的,我总结一下,如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业,股东和专业管理者要合二为一,什么意思呢?就是创始人和大股东要有一个人,对一个优秀的企业来说,既要有魅力型的企业家,虽然我不够有魅力,同时还得具备专业管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件,如果让我总结一下在中国做一个卓越的企业家,我眼中是什么样的人呢?当然我的观点可能跟我的经历相关。


在中国做一个非常理想的卓越的企业家应该是一个杂交的模型,需要贯通中西,很多海归到中国来创业,一开始都摔跟头,中国从最底层起来的草根的人创业也碰到很多问题,所以作为卓越的企业家应该贯通中西,西方的问题加上中国的创业环境,得知道中国的特色,也得懂西方的规则,我们很多企业都在国外上市,如果不懂国外规则的话会出大事儿。


像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡,如果穿着牛仔裤是不让我进去的。同时,还能像普通的老百姓一样,去大排挡里吃饭,那时候穿的衣服就不一样,你在大排挡里跟其他人混在一起,看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需要,而且这两面都得强,得贯通,而不仅仅是皮毛。


我离开如家以后,当时没有想再做酒店,当时我有两个选择,一个选择是做投资,跟今天的大部分VC 和PE一样,我自己去融一个基金或者参与一个基金,比如到IDG做他们的合作伙伴,我真想过这个事儿 。还有一个选择是我做一些其他的生意,当时我想过蛮多的生意,还想到做一个渡假酒店,想过做精品 酒店,设计概念很强的酒店,甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业,因为我在酒店行业 做了六七年了,非常了解,我觉得在中国像我这么了解的人不多,很有感情。


后来我们就做成一个中档 的酒店,后来我们做起来汉庭这样一个中档酒店。这个尝试是失败的,失败的原因是我太超前了,市场 过快进入了细分市场,不足以迅速地把我自己壮大,所以在07年,我刚才说了要贯通中西,07年我跟如 家达成协议,就是你在两年之内不能做竞争的行业,两年多了,过了第一天,当时的决定是合同期满了 ,我就开始宣布进入经济型酒店的领域。


很多人觉得我和如家竞争,实际上不是这样,当时我有很多如 家的股票,我差不多是个人第一大股东,我要做让如家股票大跌的事儿,肯定对我也是很大的损失。我 觉得中国的酒店市场太大了,不是说一个如家,有五六个、七八个、十个如家,美国前十名酒店集团占 到整个品牌化酒店的不到60%,也就是说那时候如家可能也就200家,07年的时候如家还不多。所以我 觉得如家这个市场足够大,让其他不相干的人来做,还不如我们兄弟们自己跟自己竞争,还没那么残酷 和血腥。


第二,我觉得我能比他们做得更好,因为自己经过这么多年的尝试,失败也好,教训也好,能 够非常直接地到达我们想去的地方,事实也是如此。所以汉庭07年做的,今年3月份上市,应该说在十 年中我大概是最快的最娴熟的,其中还经历了经济危机。所以我觉得汉庭再杀过来是非常及时和正确的 。前几天跟孙坚聊天,我们发现一个规律,如果汉庭旁边开一个如家影响不是很大,如果如家旁边开一 个汉庭影响就大了。


汉庭和我过去做的两个不一样,是股权结构不一样,包括风险在内的机构投资者加 起来也不能控股,这样就像我刚才说的,在中国做一个优秀的企业,大股东和管理者合二为一,这样才 能够比较长久地保持这个企业的方向。


我不会说为了把股票搞高一点,涨一点,我能够套现,我基本上 不会这么想,我现在考虑问题至少是三五年之后的事情,三年之内是CEO考虑的事情。我考虑的是更长 远的五年十年,假如说做购并,我也考虑得比较持久。我觉得所有的企业最根子上是股东结构,VC/PE 占70%的公司和创始人占70%的公司,这两个公司我认为本质上有很大的区别。


我做的三个企业还有蛮多的共同点,一是实际的盈利模式和当初给PE、VC看的不一样,当时携程是做一个网上的旅行社,比如说线下的旅行社成本高,暗箱操作非常多,我们想做一个透明、便宜的成本低的旅行社,后来变成订房中心,再后来变成机票大的分销商,现在又回到我们开始想做的综合的服务公司。


如家一开始做的是酒店联盟,就是弄一个牌子,大家挂我的牌子,一下子搞很多家,后来发现这种形式在中国行不通,中国的业主不如美国的业主那么好管理,后来我们就改模式了。


汉庭也是一样,一开始做的中档的细分市场,后来这个市场部够大,不够滋养我这个企业,转成大家很熟悉的,哪怕是个蓝海型的经济酒店,后来成功了,这点是你们可以借鉴和参考的。


第二,我们这三个企业基本上在三年之内就完成了企业主要的成长,就像发育一样,三年这个企业的框架、骨骼、性格、特质、文化基础都好了,后面就是进一步的生长,基本上是三年,在中国的创业公司三年是一个坎,三年能够到达一定的程度这个企业的希望就比较大。当然,我可能讲的是跟旅游、宾馆行业相关,我没有穷尽所有的行业。


三年可能是一个坎。第三,我们这三个企业都经历了三次考验,搞携程碰上互联网沫,搞如家碰上非典,做汉庭碰上经济危机,实际上现在看起来就是因为这些大事件使得我们这些企业更加强大,这些大事件杀死了很多人,把很多创业的对手灭了,灭完了之后他们化作肥料、化作春泥,让你更加强大,而且你这个团队本身觉得市场上没有什么事儿比这更难的了。所以我们这三个企业都经历了这些事儿,让我们在烈火中永生。


对我本人来说做了三个企业,十年总结一下,能够这么顺利、这么幸运,第一要感党、感谢国家,这是真心话,我们是毛,国家是皮,中国这么多年经济稳定的发展,正因为中国经济这么快的发展、这么稳定的环境,让我们有机会做事儿。跟中国这个环境很重要,中国有个人如果在十年干成四个上市公司,我觉得是蛮难的,可以挑战我。


第二,资本市场对我们帮助非常大,没有这个支持也没有可能在十年干三个企业,而且规模比较高。第三,专注,实际上我是在某一个时间之内非常专注、非常专一,不花心,我是非常投入的,投入得可以做地下室。


这是我做了三个企业,十年,我总结的为什么行,不是季琦行,不是季琦是天才,是这个市场好。对我本人来说可能是赚了很多钱了,但是钱没有投资人赚得多。对我来说做了三个企业,整个人生内在的东西是变化比较大的,我当时携程做完了,有了第一笔钱,在我帐号上见到第一笔钱的时候,财富上有了,心态非常从容,其实我老早就从容了,有了财富自由之后对自己生活上的事儿就不再操心了,也不担心房价涨。创业者都会有这种心态,碰到很多问题的时候,你知道还是有足够的底线会非常好。


另外,我做了如家之后,做如家还是蛮有意思,蛮起伏的,通过这些起伏、这些折腾,我的心胸跟过去比开阔了很多,很多事情、很多人不会很在意,不会很生气了。通过如家让我自己变得非常宽容,心胸非常宽广。


当我做第三个企业的时候,对我来讲最大的收获是我知道我这辈子要什么,看得非常清晰,只是前面两个企业没有看到,前面两个企业更多的是欲望,有的是财富的欲望,有的是名气的欲望、个人的成就,但到了汉庭就知道自己要什么。


内容转载自公众号:创伙伴(ID:chuanghuoban)

作者:季琦



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